Book Summary: Good To Great

Explore o que acontece na transformação de uma empresa de

medíocre a excelente. Com base em provas concretas e volumes de

dados, o autor do livro (Jim Collins) e sua equipe descobrem

princípios atemporais sobre como as empresas “feitas para vencer” gostam

Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark,

Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens e

A Wells Fargo produziu grandes resultados sustentados e alcançou

grandeza duradoura, evoluindo para empresas que realmente

‘Construído para durar’.

A equipe da Collins selecionou 2 conjuntos de empresas de comparação:

uma. Comparações diretas – Empresas do mesmo setor com os mesmos recursos e oportunidades do grupo bom para ótimo, mas sem salto de desempenho, que foram: Upjohn, Silo, Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, A&P, Bethlehem Steel , RJ Reynolds, Addressograph, Eckerd e Bank of America.

b. Comparações não sustentadas – Empresas que fizeram uma mudança de curto prazo de boas para ótimas, mas não conseguiram manter a trajetória, a saber: Burroughs, Chrysler, Harris, Hasbro, Rubbermaid e Teledyne

Sabedoria em poucas palavras:

uma. Dez dos onze líderes ou CEOs de empresas que passaram de boa a ótima vieram de dentro. Eles não eram estranhos contratados para ‘salvar’ a empresa. Ou eram pessoas que trabalharam muitos anos na empresa ou eram membros da família proprietária da empresa.

b. A estratégia per se não separou as boas a ótimas empresas dos grupos de comparação.

c. As empresas “feitas para vencer” se concentram no que não fazer e no que devem parar de fazer.

d. A tecnologia não tem nada a ver com a transformação de bom em ótimo. Pode ajudar a acelerá-lo, mas não é a causa dele.

e. Fusões e aquisições não causam uma transformação de bom para ótimo.

f. As empresas “feitas para vencer” davam pouca atenção à gestão da mudança ou à motivação das pessoas. Sob as condições certas, esses problemas desaparecem naturalmente.

g. Transformações de bom para ótimo não precisavam de nenhum novo nome, slogan ou programa de lançamento. O salto estava nos resultados de desempenho, não em um processo revolucionário.

h. A grandeza não é uma função das circunstâncias; é claramente uma questão de escolha consciente.

eu. Toda empresa “feita para vencer” teve liderança de “Nível 5” durante os anos de transição cruciais, onde o Nível 1 é um Indivíduo Altamente Capaz, o Nível 2 é um Membro da Equipe Contribuinte, o Nível 3 é o Gerente Competente, o Nível 4 é um Líder Eficaz e Nível 5 é o Executivo que constrói grandeza duradoura através de uma mistura paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional.

j. Os líderes de nível 5 exibem uma modéstia convincente, são discretos e discretos. Em contraste, dois terços das empresas de comparação tinham líderes com egos pessoais gigantescos que contribuíram para o fim ou a continuidade da mediocridade da empresa.

k. Os líderes de nível 5 são fanaticamente conduzidos, infectados com uma necessidade incurável de produzir resultados sustentados. Eles estão decididos a fazer o que for preciso para tornar a empresa excelente, não importa quão grandes ou difíceis sejam as decisões.

eu. Uma das tendências mais prejudiciais da história recente é a tendência (especialmente dos conselhos de administração) de selecionar líderes deslumbrantes e celebridades e de desmarcar potenciais líderes de Nível 5.

m. Líderes potenciais de Nível 5 existem ao nosso redor, só precisamos saber o que procurar.

n. A equipe de pesquisa não estava procurando liderança de nível 5, mas os dados eram impressionantes e convincentes. A descoberta do Nível 5 é uma descoberta empírica, não ideológica.

o. Antes de responder às perguntas “o quê” de visão e estratégia, pergunte primeiro “quem” são as pessoas certas para a equipe.

pág. As empresas de comparação usaram demissões muito mais do que as empresas “feitas para vencer”. Embora rigorosas, as empresas “feitas para vencer” nunca foram implacáveis ​​e não contaram com demissões ou reestruturações para melhorar o desempenho.

q. Equipes de gestão de boa a ótima consistem em pessoas que debatem vigorosamente em busca das melhores respostas, mas que se unem em torno das decisões, independentemente de interesses paroquiais.

r. Não há ligação entre a remuneração dos executivos e a mudança de bom para ótimo. O objetivo da compensação não é ‘motivar’ os comportamentos corretos das pessoas erradas, mas, em primeiro lugar, obter e manter as pessoas certas.

s. O velho ditado “As pessoas são seu ativo mais importante” está errado. As pessoas não são seu ativo mais importante. As pessoas certas são.

t. Se alguém é a pessoa certa tem mais a ver com caráter e capacidades inatas do que com conhecimento, habilidades ou experiência específicos.

você. O Conceito Ouriço é um conceito que flui do profundo entendimento sobre a interseção dos três círculos a seguir:

1. O que você pode ser melhor no mundo, realisticamente, e o que você não pode ser melhor no mundo em

2. O que impulsiona seu motor econômico

3. Pelo que você é profundamente apaixonado

v. Descubra seus valores e propósitos centrais além de simplesmente ganhar dinheiro e combine isso com a dinâmica de preservar os valores centrais – estimular o progresso, como mostrado, por exemplo, pela Disney. Eles evoluíram de curtas-metragens de animação para longas-metragens, parques temáticos e cruzeiros, mas seus valores centrais de proporcionar felicidade a jovens e idosos, e não sucumbir ao cinismo, permanecem fortes.

C. Grandes empresas duradouras não existem apenas para entregar retornos aos acionistas. Em uma empresa realmente grande, os lucros e o fluxo de caixa são absolutamente essenciais para a vida, mas não são o objetivo da vida.

“SE VOCÊ ESTÁ FAZENDO ALGO QUE VOCÊ SE PREOCUPA PROFUNDAMENTE E SE VOCÊ ACREDITA NELE, É IMPOSSÍVEL IMAGINAR NÃO TENTANDO FAZER O MELHOR.”

Por: Regine P. Azurin e Yvette Pantilla

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